KDO OVLÁDÁ OSAZENSTVO, OVLÁDÁ FIRMU?
/Pro a proti elektronickému systému "Hodnocení pracovníků" - IPAS/

Anotace

Na základě vícenásobných implementací „Intranet Personnel Assessment System“ /IPAS/ je diskutována možnost elektronickou cestou realizovaného hodnocení zaměstnanců. Zmíněny jsou přínosy, omezení i podmínky úspěšnosti v podmínkách plného outsourcingu.

Není vůbec náhodou, že nadpis připomene zasvěcenému čtenáři slavné „Who governs the past, governs the future“. Kromě otazníku jsme si ho skutečně vypůjčili a pouze příslušně modifikovali, což v podmínkách stávající ČR v kontextu se zdrojem citátu („1984“, G. Orwell) získává určitý půvab.

Avšak, předmětem tohoto článku nemá být v žádném případě historizující pohled, ale spíše technicky orientovaná úvaha o tom, do jaké míry (pokud vůbec) je možné využít hodnocení pracovníků pro získání kontroly a/nebo skutečné „vlády“ nad firmou. Další otázkou pak je, jak vhodný nástroj pro to představuje hodnocení realizované elektronickou, tedy v určité míře spíše „neosobní“, cestou.

Aniž bychom zacházeli do podrobností, pravděpodobně je možno shodnout se na tom, že hodnocení pracovníků představuje jeden z nejdůležitějších nástrojů kontroly a řízení firmy jakékoliv velikosti; a to nejen přímo v oblasti Human Resources Management /HRM/, na což bývá jeho působnost dosti často redukována. Přinejmenším, a to mnohdy i v odborné literatuře, bývá opomíjena jeho zásadně podmiňující návaznost na oblast dlouhodobého, a zvláště tzv. Strategického plánování.

Shodnout se dosti určitě můžeme i v tom, že hlavní cíle a smysl hodnocení jsou:

Předmětem diskuse asi nebudou ani žádoucí parametry hodnotících systémů, k nimž nepochybně patří:

Zdálo by se tedy, že k  vyjasnění zbývá pouze jediná jednoduchá otázka, a to - jaký systém pro hodnocení využít? Zamyslíme-li se ale hlouběji vidíme, že otázka je jednoduchá pouze zdánlivě; v tomto kontextu je nutno si jich položit podstatně více, tzn. do jaké míry:

Po zvážení možných implikací výše uvedených aspektů jsme se již v roce 2001 rozhodli obětovat zdánlivou „lidskost“ ve prospěch efektivnosti. Byl vyvinut a u několika rozsáhlých klientů opakovaně aplikován elektronický systém "Hodnocení pracovníků" („Intranet Personnel Assessment System“ - IPAS), který níže stručně popisujeme.

PRINCIPY KONSTRUKCE SYSTÉMU

IPAS je konstruován modulárně, což při opakovaných realizacích umožňuje redukci rozsahu u charakteristik stabilních v čase (např. osobnostní profil atp.), nebo naopak, v případě potřeby evt. rozšíření o nové problémové okruhy. Realizace probíhá formou plného outsourcingu.

Základní hodnocení probíhá ve vazbě „nadřízený - přímý podřízený“, systém ale umožňuje zahrnout např. i vyjádření externího hodnotitele a samozřejmě i hodnocení formou „360st.“.

Výchozím momentem je „sebehodnocení“, které v tzv. „Sebehodnotící složce“ /SS/ povinně realizují všichni zařazení pracovníci včetně členů vrcholového vedení. Součástí SS je i tzv. „Plán individuálního rozvoje“.

Na sebehodnocení navazuje hodnocení přímého podřízeného (v určité části s využitím identických položek jako v „Personal File“) v tzv. „Důvěrná složka“ /DS/; její celkový obsah je hodnocenému pracovníkovi nedostupný.

Hodnotící názory obou stran (tzn. nadřízený vs. podřízený) jsou konfrontovány a v případě neshody vyjasněny ve strukturovaném „Hodnotícím interview“ /HI/. V jeho rámci nadřízený musí vyslovit jednoznačný závěr ohledně dalšího osudu hodnoceného ve firmě na dobu do příštího hodnocení; závěr může sahat od návrhu na okamžité propuštění až po okamžité služební povýšení, samozřejmě včetně všech relevantních aspektů (např. plat, career-path, zařazení do systému „personálních rezerv“, další vzdělávání atp.). Z HI je pořízen oficiální zápis, který představuje jediný písemný dokument v celém systému.

Vzhledem k citlivosti problematiky je pro případ evt. zásadní neshody či nekorektností v hodnocení předem ustaven tzv. „Hodnotící výbor“ /HV/, jehož úkolem je zmíněné případy nestranně vyřešit.

Obvykle pouze v prvním roce aplikace jsou součástí IPAS i „osobnostní dotazník“ /MBTI/ a dotazník „Stylů ovlivňování“ /SIQ/, na jejichž základě je zpracován psychologický profil; ten obdrží vedení společnosti i všichni zahrnutí pracovníci. Je zajímavé a do určité míry možná i překvapivé, že příslib předání zmíněného profilu představuje jeden z vysoce motivujících momentů odpovědného přístupu respondentů k hodnocení.

S výjimkou zmíněného „zápisu“ existují všechny výše uvedené materiály výlučně na firemním Intranetu. Každý ze zařazených pracovníků má právo si své vlastní „sebehodnocení“ pro svoji další potřebu (a na svoji vlastní odpovědnost) vytisknout. Totéž právo (a též i odpovědnost) má i každý z hodnotitelů pro všechny pracovníky, k jejichž materiálům mu bylo přiděleno přístupové právo.

Sofistikovaný způsob zpracování s využitím programu SPSS umožňuje odstínit mezi kvalitami a zvláště reliabilitou hodnocení jednotlivých hodnotitelů. V případě dostatečně rozsáhlého vzorku IPAS umožňuje i práci s vlastními vnitrofiremními normami; ty jsou následně využívány např. v oblasti náboru či výběru nových pracovníků, pro účely (parciálního) benchmarkingu vůči firmám obdobného typu či zaměření atp.

BEZPEČNOST DAT/ ÚDAJŮ

Z pochopitelných důvodů je této problematice věnována prvořadá pozornost. Hlavní prvky bezpečnosti představuje:

Uvedené bezpečnostní prvky vypadají možná až přehnaně, samozřejmě ale platí - „absolutní bezpečnost neexistuje“!

PROCES HODNOCENÍ

Po instruktáži hodnotitelů a zpřístupnění IPAS na Intranetu je umožněn zácvik (cca 4-5dnů). Poté je vyhlášen „ostrý provoz“ (cca 13 - 20dnů), v rámci nichž všichni musí provést své sebehodnocení a každý z hodnotitelů musí zhodnotit všechny své přímé podřízené, včetně realizace „Hodnotícího interview“.

Průběh hodnocení u pracovníka bez přímých podřízených:
Naloguje se do systému, uvede svůj identifikační a verifikační kód, provede své sebehodnocení (včetně příp. úprav maximálně 25´). Poté dohodne se svým hodnotitelem termín „Hodnotícího interview“, které následně absolvuje a - s výhradou toho, že na základě výsledků danou organizaci opustí - je jeho „pracovní osud“ na údobí do příštího hodnocení jasně dán. Celkový časový nárok představuje cca/ maximálně 50´.
Průběh hodnocení u managerapřímými podřízenými:
Po nalogování do systému provede v první řadě své sebehodnocení. S využitím přístupových práv k „Důvěrné složce“ svých podřízených provede nejprve jejich hodnocení, teprve poté je mu umožněno shlédnout jejich „Sebehodnotící složku“. Následně s nimi zrealizuje „Hodnotící interview“, názorové shody či odlišnosti a prodiskutovaný závěr ohledně jejich osudu zaznamená do příslušného Záznamového archu, jehož kopii vždy předá hodnocenému pracovníkovi. Celkový časový nárok představuje cca 45´/pracovníka, přičemž čas potřebný na hodnocení se s pokračujícím zácvikem samozřejmě zkracuje.

VÝSTUPY - MOŽNOSTI VYUŽITÍ

Kromě souhrnné zprávy za celou společnost je možno vytvořit libovolné pohledy na firmu v podstatě v jakémkoliv třídění, tzn. po divizích, odděleních, socioprofesních skupinách atp. Součástí kteréhokoliv z třídění pak mohou být celkové pohledy i individuální profily vybraných pracovníků hodných detailního zájmu.

Velmi instruktivní a pro další zvyšování kvality přínosné jsou tzv. „souhrnné profily“, v nichž jsou společně zařazena hodnocení všech pracovníků, která daný hodnotitel zrealizoval.

Rozsah využitelnosti výstupů je velmi široký, patří k němu např.:

Pro klienty zajímavé je využití synergie systému např. s průzkumy „firemní kultury“ či „celkové spokojenosti“, kdy výstupy z IPAS představují významné indikátory pro komplexní pohled a zvláště efektivní nápravná opatření.

IPAS vs. „KLASICKÉ“ HODNOTÍCÍ SYSTÉMY:

Porovnání s „klasickým“ systémem který jsme v minulosti též využívali, ukazuje následující výhody IPAS:

Přímé porovnání IPAS a „klasického“ systému u identického klienta nebylo realizováno, ze zkušenosti ale předpokládáme, že spektrum nálezů by nebylo zásadně odlišné. Při porovnání mezi firmami obdobného zaměření a velikosti se nálezy pochopitelně liší, v rozličné míře se v nich odrážejí obvyklé faktory (e.g. firemní kultura, kvalita vrcholového vedení i hlavních „opinion-makers“, sociální desirabilita jednotlivých charakteristik, stav zaměstnanosti v daném regionu atp.).

Existuje jeden typ nálezu, který při využití IPAS zjišťujeme zcela konsistentně naprosto všude. Je to významný rozpor mezi okruhem lidí uváděných jako „personální rezervy“ před zahájením hodnocení vs. okruhem lidí, kteří vycházejí jako personální rezervy „skutečné“, tzn. na základě hodnocení. Do obsahové stránky hodnocení žádným způsobem nevstupujeme ani ji neovlivňujeme a na tento nález jsme v době využívání „klasické“ podoby nikde nenarazili. Toto zjištění jsme blíže nezkoumali, můžeme se tedy pouze domnívat, že může souviset s relativně nižší úrovní zpětné kontroly sebe sama při elektronickém zpracování (např. pohodlnost, obava změnit hodnocení či korigovat je ve smyslu stávajících podkladů atp.).

Z hlediska výskytu problémových situací nebyly v tomto porovnání konstatovány žádné zásadní odlišnosti. Specifikou při využití IPAS byly drobné problémy ryze technického charakteru (např. kolaps interní sítě, nedostatečně vybavená či chybně nastavená PC atp.), dále v některých případech zvýšená úroveň obav v oblasti bezpečnosti nebo možného zneužití dat a údajů.

Pouze v menší míře specifická pro využití IPAS byla jedenkrát konstatovaná situace nedostatečné podpory projektu ze strany vrcholového vedení klienta; to se u určité části respondentů projevilo v nerespektování stanovených termínů, vynechávání potenciálně kontroverzních položek, vysoké chybovosti, nekonzistentnost hodnotících výroků atp. V zájmu objektivnosti je nutno říci, že v pozadí části problému byla chybná premisa - po zkušenostech jinde byla předpokládána obdobná motivovanost a v systému nebyly nastaveny dostatečně tvrdé kontrolní mechanismy.

PŘEDPOKLADY ÚSPĚCHU

Nejsou v žádném případě překvapivé, odlišné od předpokladů úspěchu kteréhokoliv jiného rozsáhlého projektu, ani pro IPAS specifické. Každopádně k nim patří:

ZÁVĚREM

IPAS představuje sice značně sofistikovaný systém, je to ale jen technika, u níž platí známé: „ … každá technika je jen a pouze tak dobrá, jako lidé, kteří s ní pracují …“. Kvalita výstupů i návrhů řešení úzce souvisí s kvalitou přípravy a celkovým přístupem ze strany všech zúčastněných, v první řadě ze strany vrcholového vedení a posléze i dalších řídících etáží dané společnosti.

Závěrečná doporučení taktéž představují jen pouhý nástroj, přičemž kriteriem úspěšnosti jsou ze strany klienta implementovaná adekvátní a proaktivně koncipovaná řešení. Ta se v relativně krátkém čase projeví v nárůstu celkové efektivnosti a výkonů firmy, dlouhodoběji pak zvláště v celkové atmosféře, spokojenosti a identifikaci zaměstnanců s firmou atp.

CEO jedné z firem, kde byl IPAS několik let po sobě využíván, zhodnotil přínosnost tohoto systému následovně: „ … dává to … až strašidelný obraz firmy rozložené na nejmenší kousky … a co se dá takto kvalifikovaně rozložit, je samozřejmě též možno neméně kvalifikovaně složit …“. A kdo má tuto možnost v rukou, nepochybně firmu ovládá!